規模制勝:沃爾瑪的商業帝國

陳志武2020-06-22 15:01

【金融其實很簡單】

陳志武/文

沃爾瑪(WalMart)在中國家喻戶曉,大大小小的東西都能在那里買。雖然京東、亞馬遜這些電商是你現在更為關心的新潮范兒,但沃爾瑪的商業模式、財富故事照樣鮮活,值得學習。

在過去多年里,沃爾瑪公司創始人——沃爾頓(Samuel Walton)家族的財富一直排第一,遠遠超過蓋茨和其他家族。到2019年,在《福布斯》財富榜上,沃爾頓家族有5位成員榜上有名,家庭總財富加在一起1905億美元,超過蓋茨的970億。你可能會問,為什么沃爾頓家族能有這么神話般的財富?沃爾瑪只是開平價超市連鎖店,又不是什么高科技,這種傳統行業怎么能比微軟更賺錢?

以前我們談過,騰訊收入的邊際成本幾乎為零??墒?,零售商沒那么幸運,賣出的每件物品的邊際成本不可能接近零。沃爾瑪肯定要花錢進貨,還要雇員工,支付物流成本,再加商場租金,等等。所以,沃爾瑪的賺錢模式肯定不一樣。為了做到‘天天平價’、價格比別人低,同時又能贏利,沃爾瑪必須在成本上和物流上下功夫。

那么,在壓低成本和物流問題上,沃爾瑪又是怎么做的呢?

沃爾頓的創業故事

沃爾瑪的創始人沃爾頓先生于1918年出生在俄克拉何馬州的農村,從小放牛養馬,擠牛奶,養兔子、鴿子賣。中學與大學時期,在餐館、商店打工,自己賺錢上學,家境極普通。大學畢業后,在一家連鎖商店工作過兩年,還在1941至1945年當兵。1945年至1962年間,在阿肯色州的農村,他通過加盟‘Ben Franklin’品牌開過多家連鎖店,積累了經驗。當時讓他極其痛苦的問題有兩個,一是他必須付很高的批發價進貨,因他的規模太小,沒辦法,只好忍受批發價,得不到出廠價;二是像阿肯色農村這種偏遠的地方,人口少,市場小,沒有批發商愿意往那里送貨。沃爾頓自己要想法安排人運貨,這會讓成本升高。

這就像今天中國偏遠的農村,人口少,收入低,不僅銀行和保險公司不愿意去,就連一般的平價超市也覺得沒油水,不愿去。結果,收入低的農村反而得不到廉價商品。當時,美國農村也如此,一般認為,在人口少于5萬的鄉鎮開平價商場,是不會盈利的。所以,連鎖超市都集中在城市,在那里互相競爭砍價,避開鄉村。也恰恰因為是這樣,沃爾頓先生反倒覺得鄉村才有機會,因為競爭少,只要價格足夠低,即可贏得市場。

1962年,在阿肯色州的一個小鎮,沃爾頓開了第一家“沃爾瑪超市”,立足于“天天平價”。隨即在其他小鎮擴張,到處復制沃爾瑪超市,連店內的布局在各地也完全一樣。他只選那些沒人去、人口在5千至2.5萬之間的鄉鎮。那些小地方,不僅沒有競爭,而且每開一家超市,當地人馬上會家喻戶曉,不用花錢作廣告,他們也會來。這當然節省成本。到1969年,沃爾瑪一共開了18家規模相當大的分店。到1990年代,沃爾瑪有三分之一的連鎖店都在這種沒有競爭的小鎮,“從農村包圍城市”的戰略讓沃爾瑪掌控相當強的定價權。有了這種優勢作后盾,公司相對于對手的競爭力就強了。

既然沒有批發商愿意送貨到鄉村,那就自己來做。1964年開始,沃爾頓就建立了自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的,但意外的收獲是沃爾瑪從此可以避開中間批發商,直接跟生產廠家談價、進貨了。也就是說,沃爾瑪從廠家進貨到自己的物流中心,然后再運到各分店。隨著沃爾瑪規模的上升,進貨砍價能力也直線上升,使沃爾瑪的貨價水平越來越低,競爭優勢越來越強。

到2019年,沃爾瑪是世界上最大的零售公司,在全球有8500多家門店,雇用220萬員工,每周一億多顧客光顧其商店,年銷售額大約5100億美元。這些商場的貨物由總公司統一采購,比如鞋、衣服、玩具、家電,只要沃爾瑪決定從哪家制鞋廠進貨,那就是每年許多億雙鞋的訂單,那家制鞋公司就不用找別的客戶,只為沃爾瑪生產就夠它發展了。正因為這樣,沃爾瑪就有至高無上的砍價能力。以最便宜的價格直接從廠商進貨,不僅給沃爾瑪很大的盈利空間,而且也讓它有能力跟任何人競爭。因此,巨量從廠商直接采購是沃爾瑪壓低成本、提高利潤的主要策略。

當然,在沃爾瑪大規模擴張中,資本從哪里來呢?要做規模,就離不開資本市場。沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市,向大眾投資者發行新股。從那以后,股票市場就成了增長資金的主要來源。正因為沃爾瑪的增長前景、競爭優勢這么強,其股票一直受投資者青睞,價位高。

零售業革命

沃爾瑪的商業模式為沃爾頓家族帶來巨大財富,也給眾多投資者良好的回報,那么沃爾瑪又給社會帶來了怎樣的影響呢?

首先當然是給老百姓帶來實惠,因為商品便宜了,眾多家庭就能節省生活開支,能有更多錢去給小孩買玩具、買書,也可讓子女上更好的學校,或者多去旅游、多投資。所以,沃爾瑪帶來的是多贏。

可是,沃爾瑪的價格優勢也對社會帶來沖擊,就是在過去40多年里把許多家庭雜貨店、小規模商場擠垮了,原因是那些店子的進貨價無法跟沃爾瑪比。特別是在美國各地的小鎮上,原來有許多夫妻雜貨店,后來一個個被沃爾瑪擠垮,許多人要么失業,要么去沃爾瑪打工或另謀職業。實際上,在沃爾瑪十幾年前進入中國后,在各地開店不少,也迫使許多本地店子關門,結果也引發許多爭議。

那么,社會是否該指責沃爾瑪帶來的零售業革命呢?給消費者大眾巨大好處,但也逼著許多人另謀職業,去其他行業重新找到優勢和特長——這就是奧地利經濟學家熊皮特所講的“創造性破壞”(creativedestruction)。也就是說,沃爾頓把千千萬萬個小規模雜貨店擠垮,這當然是一種破壞,破壞了原來以高價格、低效率據稱的零售業秩序。按一般的理解,“破壞”是一個貶義詞,可是,沃爾瑪的破壞是一種“創造性破壞”,是褒義的,因為由沃爾瑪取代千千萬萬家雜貨店之后,社會效率提高了,數億家庭的生活費用被降低了。保護以高價賣貨的零售商,等于迫使千千萬萬消費者為傳統零售商的低效買單。

到今天,由于互聯網的到來,我們實際上正在經歷另一波零售業的“創造性破壞”。而且恰恰由于沃爾瑪的“規模制勝”模式在過去幾十年太成功了,以至于不管是亞馬遜還是京東,都在模仿,并且是借助互聯網的無限規模潛力在模仿,要去“破壞”沃爾瑪的舊秩序。

那么,電商新將會讓沃爾瑪成為未來的恐龍嗎?

最近幾年,尤其是最近幾個季度里,美國各大傳統零售公司都在關閉越來越多的物理門店,銷售和利潤都難以上升,股價也在跌,包括沃爾瑪也難逃“創造性破壞”的影響。

然而,雖然行業洗牌在進行中,在一段時間內,老牌沃爾瑪的地位還難以被完全取代。一方面是遍及鄉村的連鎖網點地位牢靠,美國勞工貴,在人口稀少的鄉村做零散送貨還是成本太高,“從農村包圍城市”的戰略基礎穩固;另一方面,它龐大的采購系統和物流網絡,給亞馬遜等競爭新手構成巨大的壁壘。改變這些局面需要時日。

當然,亞馬遜等電商沒有物理店面,不需要一個店一個店地復制,運營成本比沃爾瑪低,而且顧客滲透面無限,亞馬遜的規模潛力遠遠更大?;蛟S,亞馬遜真的能“以夷制夷”,以沃爾瑪的“規模制勝”策略戰勝沃爾瑪。

今天的要點:

1.沃爾瑪的“規模制勝”戰略在于:把零售客戶規模做到巨量,然后以規模訂貨壓低進貨價,以“天天平價”擠掉競爭對手。

2.在資本市場支持下,沃爾瑪把規?;洜I提到新高,擠掉千千萬萬家雜貨店和小規模連鎖店,迫使它們另謀職業。沃爾瑪的“創造性破壞”重塑了美國和其他經濟的零售業。

3.互聯網帶來的無限規模潛力開始了零售業的新一輪“創造性破壞”,正在挑戰沃爾瑪等老牌企業。有意思的是,亞馬遜也是遵循“規模制勝”戰略。

(本文為喜馬拉雅《陳志武教授的金融課》講座文本)

 

耶魯大學教授,香港大學馮氏基金講席教授。
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